5 موضوع که رهبران و مدیران از کوچینگ می خواهند

آنچه در این مقاله میخوانید

leaders

آنچه رهبران و مدیران از کوچینگ می خواهند

دو سوم مدیران عامل هیچ توصیه خارجی در مورد مهارت های رهبری خود دریافت نمی کنند، و با این حال تقریباً همه از پیشنهادات یک کوچ (مربی) استقبال می کنند.

این آمار از نظرسنجی دانشگاه استنفورد/گروه مایلز است، که از 200 مدیر عامل، مدیران هیئت مدیره و سایر مدیران ارشد سؤالاتی در مورد نحوه دریافت و دیدگاه آنها از توصیه های رهبری پرسید.

1.چرا برای رهبران و مدیران، گرفتن کوچینگ از خارج از شرکت مهم است؟

وقتی همه چیز خوب پیش می رود، نقاط کور کمتر آشکار می شوند. برای مدیران عامل و رهبران بسیار آسان است که تقریباً به درون خود نگاه کنند، به خصوص زمانی که بسیار موفق بوده اند.

اما وقتی عملکرد در جهت دیگر حرکت می کند، این نقاط کور می توانند ویرانگر شوند. یک ارزیابی خوب و بی طرف شخص ثالث، یک بررسی واقعیت واضح برای مدیران است.

علاوه بر این، هر فرد در داخل شرکت به نوعی دستور کار دارد. این باعث می شود که محیط کوچینگ مکانی نادر و امن برای فکر کردن در مورد موضوعات مختلف بر خلاف چارچوب آنچه به نفع مدیرعامل است باشد.

2.در این نظرسنجی، رهبران و مدیران می‌گویند حوزه‌ای که بیشتر می‌خواهند توسعه دهند، حل تعارض است. چرا؟

مدیریت تضاد در نقش مدیر و رهبر بسیار مهم است – تقریباً هر چیزی که به میز مدیر عامل می رسد، عنصری دارد که باعث رضایت برخی و نارضایتی برخی دیگر می شود.
وقتی مدیر  از تعارض اجتناب می‌کند، می‌تواند باعث شود کل سازمان تعطیل شود:
تصمیم‌گیری نمی‌شود و مشکلات تشدید می‌شوند و باعث ایجاد یک اثر دومینویی از رفتارهای غیرمولد می‌شوند. مدیری که بتواند تعارضات را به شیوه ای سازنده مدیریت و هدایت کند، می تواند به ریشه مسائل دست یابد،

در تفکر تیم خود اصلاح کند  و در نهایت بهترین نتایج را به همراه داشته باشد.
بنابراین پرورش این مهارت می تواند ابزار قدرتمندی برای کمک به کل سازمان باشد.

3.بر اساس یک نظرسنجی دو سوم رهبران و مدیران از مشاوران خارجی راهنمایی یا مشاوره رهبری دریافت نمی‌کنند. علت چیست؟

کوچینگ در واقع به نوعی «ترمیم کننده» است، برخلاف چیزی که عملکرد بالا را افزایش می دهد، مشابه نحوه استفاده یک ورزشکار نخبه از مربی.

اما واقعاً یک ورزشکار برتر وجود ندارد که مربی نداشته باشد. مدیران و رهبران باید به مربیگری به عنوان ابزاری برای بهبود عملکرد بالای خود نگاه کنند.

بخشی از این انگ از خود اعضای هیئت مدیره ناشی می شود، که بسیاری از آنها در دوره ای بزرگ شدند که مربیگری واقعاً اصلاحی بود و نه چیزی که یک مدیر عامل به طور داوطلبانه در آن شرکت کند.

بنابراین حتی رهبران و مدیرانی که به مربیگری اعتقاد دارند و می‌خواهند درگیر شوند، باید اطمینان حاصل کنند که این اعضای هیئت‌مدیره را به‌ویژه با خود در سفر همراهی می‌کنند.

بنابراین در مورد کوچینگ تنش بین هیئت مدیره و تیم های اجرایی وجود دارد. چگونه خود را نشان می دهد؟
باز هم، وقتی همه چیز به خوبی پیش می‌رود، ممکن است برخی از مدیران اجرایی تمایل کمتری به بازخورد داشته باشند. 

اگر همه چیز به خوبی پیش می رود، هیئت مدیره اغلب احساس می کنند که نیازی به این گفتگوی دشوار با مدیر عامل ندارند. 

بنابراین، احتمالاً تعجب آور نیست که 79٪ از رهبران و مدیران گفتند که ایده آنها استفاده از یک کوچ است. اما آیا این فقط باید مسئولیت آنها باشد یا باید دیگران را درگیر کند؟

اساساً این مسئولیت هم بر عهده مجری و هم هیئت مدیره است، در حالی که یک مدیر ارشد منابع انسانی مورد اعتماد نیز می تواند نقش مهمی ایفا کند.

اگر برخی از رفتارهای مدیر  واقعاً ناکارآمد است، باید شناسایی و روی آنها کار کرد. 

با این حال، مواقعی نیز وجود دارد که هیئت مدیره به مدیر عامل می‌گوید: «ممکن است توسعه شخصی در X خوب باشد». این بخش کلیدی ارزیابی عملکرد مدیر است: چه چیزهایی باید بهبود یابند؟

اغلب اوقات کوچینگ از طریق مشارکت با هیئت مدیره در ارزیابی مدیر عامل شروع می شود و معمولاً از آن چند موضوع پیشرفت عملی خاص بیرون می آید که می تواند باعث ایجاد یک رابطه مشورتی با مدیر عامل شود.


آیا شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه مواردی که مدیران عامل می خواهند در آنها آموزش ببینند، حوزه هایی نیستند که در آن به کمک نیاز دارند و بالعکس؟

من فکر می کنم که ما باید به “شکاف” بین آنچه روی آن کار می شود و نقاط ضعف برجسته شده نگاه کنیم.

به عنوان مثال، 23 درصد از مدیران بر روی مهارت های تیم سازی خود کار می کنند، اما تنها 13 درصد از مدیران معتقدند این زمینه ای است که نیاز به بهبود دارد.

در مقایسه، تمایلی به آموزش به اصطلاح «مهارت‌های نرم» مانند انگیزه، شفقت و متقاعدسازی وجود ندارد. اینها چقدر مهم هستند، و آیا مدیران عامل و مدیران اجرایی باید نگاه دقیق تری به آموزش آنها داشته باشند؟

4.”مهارت های نرم” جایگاه مهمی در جعبه ابزار رهبران و مدیران دارند.

مهارت هایی مانند انگیزه و توانایی مربیگری و توسعه افراد به مدیر عامل اجازه می دهد تا “ساختار رهبری مکمل” را در بالای سازمان بسازد.

این نوع طراحی سازمانی به اعضای برتر تیم اجازه می دهد تا به طور مؤثرتری با هم و به تنهایی کار کنند، اما متکی به مدیر عاملی است که می تواند به افراد زیردست خود انگیزه، الهام بخش و مربیگری کند.

آیا راهی برای شفاف سازی در مورد کوچینگ مدیران اجرایی بدون ایجاد وحشت سهامداران و بازار وجود دارد؟

کوچینگ یک فعالیت خصوصی و شخصی است. این واقعیت که مدیر عامل شما تحت مربیگری قرار می گیرد چیزی نیست که به طور معمول برای سهامداران افشا شود.

با این حال، مطمئناً می توانید شرایطی را تصور کنید که اتفاق بدی در شرکت رخ داده است (پوشش خبری ناگوار مطبوعاتی، از دست دادن مدیران ارشد و غیره).

و مدیرعامل اعتراف می کند که او مسئول است و سبک رهبری او در این مشکل مؤثر بوده است.

او قرار است روی این نقطه ضعف کار کند. این نوع افشا که به شیوه ای باز و صادقانه انجام شود، می تواند تأثیر بسیار مثبتی بر شهرت، انگیزه و عملکرد یک سازمان داشته باشد.
بسیاری از مدیران اجرایی با بالاترین عملکرد فاش کردند که پیتر دراکر به آنها مشاوره داده است.

آنها ممکن است در آن دوره به دلیل ننگ از اصطلاح دیگری استفاده کرده باشند، اما ما اکنون به وضوح وارد دورانی می شویم که در آن انگ کمتری با داشتن مربی وجود دارد.

آیا ریسک داخلی برای کارمندان شرکت وجود دارد که مدیر عامل یا یک مدیر ارشد اجرایی آنها در مورد دریافت مربیگری باز باشند؟
این مهمتر از همه تحت تأثیر فرهنگ سازمان و ارائه پیام خواهد بود.

کارمندانی که می خواهید نگه دارید احتمالاً از شنیدن اینکه مشکلی در حال حل شدن است سپاسگزار خواهند بود.

با این حال، مطمئناً ممکن است که پذیرش نیاز به مربیگری به عنوان یک ضعف شخصی مدیر عامل تعبیر شود. این همیشه در محیط های سیاسی اتفاق می افتد. تطبیق پیام با کارکنان ضروری است.

همچنین مهم است که مربیگری را از دریچه نگاه نکنید که یک «مشکل» وجود دارد.

بسیاری از اوقات هنگام مربیگری شخصی روی یک مشکل تمرکز نمی کنید.

در عوض، شما در مورد مسائلی که با آن روبرو هستند – مانند گسترش تیم رهبری یا تبدیل شدن از یک مدیر عامل شرکت خصوصی به مدیر عامل شرکت عمومی

– به آنها مشاوره می دهید و به آنها کمک می کنید حتی موثرتر باشند.

در نهایت آیا رابطه ای بین مربیگری و رسیدن به اوج وجود دارد؟

این امر در شرکت‌های فناوری مانند Dell، Google و غیره، که مربیان/مشاورانی برای کمک به مدیران عامل جوان آورده شده‌اند، نسبتاً رایج است.

اما جک ولش نمونه برجسته دیگری از یک رهبر کسب و کار  برتر است که سال ها با یک مشاور – رام چاران – کار می کرد.

به طور کلی، جایی که بین کوچ و رسیدن به اوج رابطه وجود دارد، زمانی است که یک مدیر به یادگیری و توسعه مستمر اعتقاد داشته باشد.

ضرب المثل “این چیزی است که بعد از دانستن همه چیز یاد می گیرید” در اینجا طنین انداز می شود.

این نوع مدیران اجرایی به دنبال تعدادی مربی/مشاور مختلف می گردند که به آنها کمک می کند تا موضوعاتی را برای آنها چارچوب بندی کنند و نقطه چالش و تامل را بازی کنند.

مدیران عاملی که این کار را انجام می‌دهند، اطلاعات را مثلث‌بندی می‌کنند و مجموعه مربیان/مشاوران آن‌ها به چارچوب‌بندی، چالش و جذب همه اطلاعات/داده‌ها کمک می‌کنند.

5. رهبران و مدیران اجرایی چگونه باید مربیان یا مشاوران بیرونی مناسب را انتخاب کنند؟

شما به مربیانی نیاز دارید که بسیار باهوش، شهودی در مورد پویایی های تجاری و بین فردی، در ارزیابی خود بی طرف باشند (یعنی توسط مشتری خود جذب نشده باشند)، و بتوانند آموزش را با نیازهای فردی تنظیم کنند (نه یک رویکرد ساده).

یک مربی خوب باعث نمی شود که کسی احساس بدی نسبت به خودش داشته باشد، بلکه در تمرین شرکت می کند تا مدیر اجرایی صبح روز بعد از خواب بیدار شود و هیجان زده باشد که چیزی جدید را امتحان کند یا کاری را به روش دیگری انجام دهد.

چه چیزی را در این گزارش شگفت‌انگیزتر دیدید، و چه چیزی برای مدیران عامل و هیئت‌مدیره‌ها قابل اجراست؟

وقتی متوجه شدیم درصد پایین مدیران عاملی که مربی دارند، بسیار شگفت زده شدیم.

نکته کلیدی برای مدیران عامل و هیئت‌مدیره این است که جستجوی مربی یا مشاور نشانه‌ای از یک مشکل یا ضعف اساسی نیست، بلکه ویژگی کلیدی رهبر برتر بودن است.

برای هیئت مدیره و سایر ذینفعان، آنها باید بدانند که می تواند به ایجاد تفاوت بین یک سازمان خوب و یک سازمان رویایی کمک کند.

منبع

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اسکرول به بالا